Nous essayons de formaliser, de codifier et de guider les modélisateurs dans leurs travaux mais il y a un point à partir duquel modéliser devient un art. J’ai souvent cette remarque qui revient lors de formation à la modélisation des processus : mais comment sais-je si je dois mettre 3 activités ou 4 sur ce modèle ?
Si j’aimerais pouvoir apporter une réponse claire et tranchée, je ne suis pas en mesure de le faire autrement que par un « ça dépend ».
Imaginez le spectre des réponses possibles face à une question si générale ! Cela dépend du contexte du modèle, de la méthode de modélisation choisie, de l’objectif de la modélisation, du niveau de granularité…
L’activité de modélisation est principalement une activité de cerveau gauche, notre côté rationnel et mathématique. Les méta-modèles, les frameworks et les méthodes sont définis dans cet esprit. La littérature sur le sujet est d’ailleurs fournie. Les personnes étant très rationnelles ont tendance à bien intégrer les concepts méthodologiques, c’est même un élément rassurant : elles ne pourraient pas faire sans. Lorsqu’on fait face à des personnes très rationnelles, que l’on trouve typiquement dans les métiers liés à l’argent comme celui de comptable, l’idée de faire appel à son côté créatif est même assez effrayant.
Là où nous touchons du doigt le côté artistique, c’est lorsque la méthode n’est pas en mesure de nous guider. Cela arrive bien plus souvent qu’on ne le voudrait et ce serait une erreur que d’ignorer cet aspect des choses. Si l’on conçoit une approche qui est censée être dogmatique, on évacue les modélisations « artistiques », celles qui amènent de nouvelles solutions de modélisation à des problèmes que l’on avait pas prévu et devinez quoi : il est impossible de tout prévoir !
Dans la majorité des situations, une approche purement cerveau gauche fonctionne. On défini un objectif de modélisation, on maitrise le projet de modélisation et la mise en œuvre ne contient pas de zones d’ombre. Il y a cependant ces cas où, l’objectif est nouveau pour l’entreprise, où l’entreprise souhaite réaliser quelque chose qui n’a pas été précédemment fait ou peut-être tout simplement des cas particuliers doivent être traités et ici, le cerveau droit intervient. Il joue son rôle de conception, de vision et de créativité.
N’oublions pas comment naissent ces méthodes justement : en explorant de nouveaux chemins, en testant une supposition et en vérifiant si sa mise en œuvre valide l’hypothèse.
Le référentiel d’entreprise doit être cadré mais il doit pas être verrouillé. Il faut évidemment un leadership fort qui montre le chemin à suivre mais il faut que ce leadership soit participatif. Si le fait de modéliser est une activité et une compétence qui s’acquiert avec la pratique, il n’y a pas de doutes sur le fait que par cette même pratique des solutions intéressantes peuvent apparaitre. En tant qu’organisateur de référentiel d’entreprise nous devons être suffisamment intelligent pour laisser une possibilité qu’elles s’expriment.
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