Les discussions autour de l’architecture d’entreprise et des meilleures pratiques à adopter produisent souvent le même schéma de discussion.

Tout d’abord, on commence par lister l’ensemble des problèmes dans les différents projets en cours en essayant d’en trouver sommairement les causes et soudainement on passe à la phase où l’on défini les choses telles qu’elles devraient être.

N’importe qui suivant une discussion de ce type peut facilement trouver le propos très optimiste voire idéaliste : comment peut-on survoler les problèmes et passer du temps à élaborer un monde tel qu’on souhaiterait le voir ?

S’il y a une difficulté récurrente à laquelle doit faire face un architecte, c’est son manque de poids sur la vie de l’entreprise : au mieux il est écouté, au pire il est ignoré.

Bien entendu, rien n’est jamais si noir ou si blanc mais notre architecte a de quoi être perdu au beau milieu de cet organisme dont il voudrait pouvoir définir la structure et qui n’a pas le temps de se structurer.

Beaucoup d’architectes d’entreprise tendent parfois à penser que l’entreprise existe pour se structurer en omettant un détail : les clients, la place sur le marché et les produits/services à vendre.

L’organisation interne est tirée par le marché. Si auparavant, l’entreprise devait se structurer pour pouvoir répondre à un marché, le sentiment que c’est désormais le marché qui tire les organisations est de plus en plus répandu.

L’architecte d’entreprise est donc destiné à être un idéaliste car ses rêves d’efficacité ne pourront jamais tous être mis en oeuvre. Entre sa vision cible et la capacité de changement au quotidien qu’il peut réaliser, notre architecte d’entreprise est bien tiraillé entre 2 opposés.

Pour autant, son rôle est essentiel. Sa vision d’une cible donne la direction à suivre pour l’organisation interne. Il ne pourrait y avoir d’évolution réussie et reproductible sans savoir où l’on va et sans quelqu’un qui soit le pivot entre les tendances technologiques, les besoins business et l’état du patrimoine.

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