Lorsqu’on entre dans une démarche de modélisation de processus métier, il y a 3 écueils fréquents qu’il faut absolument éviter.

Traditionnellement et encore en majorité aujourd’hui, c’est l’IT qui initie les démarches de modélisation car l’intérêt dans la refonte d’un SI est évident. Le chef de projet SI réalise que l’un des meilleurs moyens de capturer le besoin métier est encore de décrire le métier et il supporte naturellement l’initiative processus.

Si, dans une entreprise dont la maturité processus est balbutiante peu d’écueils seront rencontrés, lorsque cette même organisation progresse et donne de l’ampleur à la démarche processus les risques apparaissent de créer des distorsions dans le projet processus qui vont produire des effets non-recherchés et donc coûteux.

Ainsi, après qu’un noyau de personnes ai été sensibilisé à l’approche processus, l’entreprise sera peut-être tentée par un déploiement au niveau d’une sous-branche de la même approche pour l’ensemble des raisons possibles qu’une entreprise a de mettre en place une telle démarche mais très vite voici les 3 caractéristiques qu’il faudra garder en tête :

- le coût

- l’intégrité du référentiel

- l’adéquation de la modélisation et de l’objectif poursuivi

1- Coût

Mon référentiel coûte-t-il trop cher à développer ou à entretenir ? Voici la question que fini par se poser une organisation ayant entamé cette démarche. Même en cas de gains évident apportés par l’approche processus, une organisation se pose naturellement la question du coût de maintien.

Ce coût peut être impacté par 2 éléments : le coût logiciel et bien sûr le coût en main d’oeuvre.

Je ferais ici le parallèle avec la bourse. En bourse il est connu que pour vraiment connaitre la performance d’un portefeuille, il faut regarder sur une longue, très longue période qui permet d’avoir un point de vue objectif car les gains d’aujourd’hui sont souvent effacés par les pertes de demain ce qui produit, in fine, un résultat très moyen pour un gestionnaire lambda.

Avec l’ensemble des coûts processus, le risque est souvent situé aux moments charnières : ces moments où l’on risque de remettre en cause des décisions par exemple : le changement de l’outil de modélisation ou encore le changement de méthode. Si l’on aimerait que cela n’arrive pas, la réalité nous rappelle que ces évènements arrivent tôt ou tard et c’est en ayant les bonnes personnes à bord qu’il est possible de limiter le coût de telles opérations, voir évidemment de les prévenir.

2- Intégrité du référentiel

L’intégrité est définie par la cohérence entre un modèle de niveau x et un autre modéle de niveau x. Autrement dit, mon référentiel est-il de qualité, est-il homogène ? Le coût de la non-qualité est ici aussi sournois mais bien réel. Que faire d’un référentiel dont la qualité n’est pas égale ? Si faire le travail une fois représente un coût non-négligeable, le refaire est évidemment un gaspillage regrettable.

Pour tirer parti du référentiel et s’assurer qu’il reste la pièce maitresse en laquelle les responsables de processus ont confiance, il faut en assurer l’intégrité par des règles (vérifiées manuellement ou automatiquement) précises et comprises.

3- Adéquation de la modélisation aux objectifs poursuivis

Enfin, ces règles doivent être adaptées aux objectifs. Si une organisation est entièrement modélisée avec la même approche, c’est probablement que la méthode n’a pas été adaptée aux objectifs de chaque entité/direction et qu’un nombre important d’heures ont été mal utilisées.Il convient souvent de mettre en place un projet processus dans le projet.

La modélisation dont le seul but est de documenter reste marginale car ses bénéfices, sur l’ensemble d’une organisation, sont difficiles à évaluer. L’amélioration opérationnelle reste à privilégier et ses objectifs sont différents selon le contexte : la méthode doit prendre ceci en compte.

Comme le disait Darwin, ce n’est pas le plus fort qui survit, mais celui capable de s’adapter !

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