Image par larskflem

Internet prend de l’ampleur chaque jour. Des milliers de personnes s’ajoutent au réseau et deviennent des clients potentiels. L’apparition d’internet a énormément changé les choses dans la manière dont les entreprises de B to C et même de B to B communiquent et exposent leurs services.

Je vous propose de passer en revue quelques caractéristiques du monde internet et ses conséquences sur nos entreprises et ses processus car s’il est un domaine qui me passionne autant que les processus métier, c’est bien internet !

Internet est horizontal

Vous aurez certainement remarqué qu’internet met à plat les choses. Les clients ont la possibilité de discuter avec les vendeurs mais aussi avec les managers de l’entreprise et ses dirigeants. Internet ne connait pas la hiérarchie. Pire, internet permet aux experts de se réunir et aux clients de discuter entre eux. L’entreprise n’a plus le premier rôle. Elle ne contrôle plus la distribution physique ou l’information. Elle devient fournisseur.

De très nombreuses entreprises ont recours à des services payants et tentent de s’acheter une e-réputation (facturée au commentaire positif) mais si ces manipulations peuvent produire quelques résultats, ce n’est pas le sens de l’histoire. Internet remet au centre le client et l’expert. Pour l’entreprise dont les processus métier ne prennent pas en compte la totalité du client, c’est un fait encore nouveau.

Si un produit est mauvais, internet sera le premier vecteur qui permettra à une entreprise de recueillir les doléances et de procéder aux corrections.

Dans de nombreuses entreprises, on pense et on dit que l’on se met à place du client mais lorsqu’on regarde la réalité des processus métier, le client apparait lorsque l’entreprise a besoin de lui dans le processus. Bien entendu, de l’intérieur, l’entreprise décrit ses processus mais l’arrivée d’internet soulève une question importante : faut-il décrire les processus du point de vue du client ?

Si l’on essaie de comprendre et de rendre optimale « l’expérience client », modéliser les processus métier du point de vue du client est peut-être une bonne idée. Si internet est une nouvelle source d’opportunité pour les entreprises, c’est aussi un niveau de complexité supplémentaire que nous n’avons pas été habitué à prendre en compte.

Par exemple, une entreprise qui vend des produits de bureau propose de passer sa commande sur son site. Jusque là rien de nouveau. Je réceptionne les articles et je me rends compte qu’une erreur a été commise sur la commande. Ma seule solution consiste à renvoyer l’article en question ce qui implique de retourner à la poste et d’y consacrer environ une heure. L’alternative ? La société dispose d’une boutique juste en bas mais seulement n’est pas organisée pour prendre en compte ce type de processus.

Vos processus prennent-ils correctement en compte l’expérience client ?

Internet est instantané

Alors évidemment, mon expérience malheureuse avec cette entreprise est directement exposée sur internet dans les forums que je consulte. Je vais présenter le problème et discuter du sujet avec d’autres clients déçus et surtout je vais recevoir des conseils pour devenir client d’une autre entreprise qui me propose un service plus adapté. Internet est instantané.

Cette caractéristique est fondamentale. Si l’approche processus a permis à de nombreuses entreprises de devenir plus efficace (apporter une réponse à une demande de crédit en moins de 48h…), internet rend l’approche processus encore plus critique : la performance du processus est visible de l’extérieur.

Les clients peuvent regarder où en est leur commande. Ils peuvent suivre l’avancement de leur demande parfois de manière détaillée. Ils veulent savoir ce qui se passe avec leur commande.

De nombreuses entreprises ont exposé leurs processus sur internet. Si la marge de manœuvre est encore importante sur ce sujet, la conséquence est que le client devient partie intégrante de l’entreprise.

Internet est donc à la fois une opportunité est une menace. C’est une menace car le manque de performance sera visible mais c’est un risque dont on ne peut plus faire l’économie. Fournissez-vous tous les services que pourraient attendre vos clients par internet ?

Vos processus donnent-ils une information pertinente au client ?

Internet ne connait pas de frontières

Et c’est donc au niveau des frontières de l’entreprise que la différence se voit. Ce qui était auparavant évident entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise ne l’est plus. Il reste bien sûr ce qui ne sort pas des entreprises comme les informations de fonctionnement interne mais pour l’essentiel, l’entreprise se trouve exposée dans sa quasi intégralité sur internet.

Le client est capable d’en savoir beaucoup plus sur l’entreprise qu’auparavant tout en restant sur son canapé. Il devient capable de pointer du doigt les dysfonctionnements dans certains processus métier orientés client.

Loin d’être seulement négatif, on observe sur la toile que de très nombreux sites proposent au client des moyens de faire parti de l’entreprise sur un modèle « d’entreprise collaborative ». Le client peut ainsi exprimer son opinion sur de nombreux sujets : les produits, les publicités, la forme du site, le service client… Il devient un acteur bien au-delà de la relation commercial.

C’est là où votre entreprise doit faciliter l’interaction avec le client. Elle doit permettre à vos équipes de pouvoir interagir avec le client.  Bien souvent, j’ai des commentaires de salariés de grandes entreprises qui utilisent des forums à titre privé pour mieux connaitre leurs clients : leur entreprise ne permet pas de le faire dans le contexte du travail.

Vos processus permettent-ils au client de faire parti de l’entreprise ?

Je pense particulièrement aux PME que je connais bien et où il est facile de faire des changements produisant de très bons résultats. Lorsque l’on a 5, 10 ou 30 personnes à gérer l’effet « tête dans le guidon » est souvent le seul souvenir que l’on garde de notre semaine. Beaucoup d’énergie est consacrée à faire tourner la machine et il est difficile de prendre du recul pour analyser les choses et automatiser certaines parties. On pense ne pas pouvoir changer le fonctionnement tant l’activité est en flux tendu, on pense ne pas avoir les ressources/compétences pour le faire et surtout on a peur de casser la machine.

Pourtant dans le développement d’une entreprise, l’automatisation est essentielle pour pouvoir allouer les ressources ailleurs sans faire augmenter la masse salariale et surtout augmenter le côté prévisible du business. C’est là que les outils d’automatisation interviennent (moteur de workflow). En ayant décrit le processus métier à modéliser et en le rendant exécutable dans un outil approprié, il est ainsi possible de rendre fiable un processus (un ensemble de tâches). La fiabilité est importante pour vos clients, vos fournisseurs et vos collaborateurs.

Les termes BPM, urbanisation du SI et workflow peuvent être intimidants et c’est l’une des raisons pour lesquelles j’écris ce blog : il n’y a rien de compliqué. Cela peut devenir complexe, notamment dans les grandes entreprises où les processus et le paysage SI sont lourds mais généralement les PME peuvent mettre en place quelques processus clés et devenir « super productive ».

Si vous êtes à la tête d’une PME ou d’une business unit, vous avez peut-être déjà remarqué une performance opérationnelle exceptionnelle d’un concurrent ou d’un fournisseur : elle repose sur des outils qui rendent systématique le fonctionnement.

Pour faire un crochet par autre chose, le fonctionnement extrêmement précis et reproductible des chaînes de fast-food repose sur ces mêmes principes : décrire les processus, mettre en place les outils d’exécution et de contrôle. Le cas de la franchise va plus loin que cela et comporte une philosophie à part entière mais l’idée de décrire et d’automatiser est le socle qui permet le développement du business. Mac Donalds sans processus et sans systèmes d’automatisation est en fait la sandwicherie du coin.

Maintenant, il faut choisir son camp entre tendre vers la performance de Mac Donalds ou celle de la sandwicherie du coin.

Voici donc 3 exemples où les résultats de la description/automatisation des processus peut produire des résultats surprenants. Ces exemples prennent des processus : gourmand en temps et donc en ressources.

Relation client

Pourquoi n’est-il plus possible de parler directement à un humain lorsque vous joignez le service client d’une entreprise ? Parce que le nombre de requête client inutile est trop important et donc les entreprises ont mis en place des systèmes de filtrage. Il n’est pas question de juger l’intérêt de faire ceci : si vous souhaitez grandir et avoir un système capable de suivre votre développement vous devez filtrer les requêtes clients. Filtrer ne signifie pas écarter ou rendre difficile le parcours du client ! Cela signifie qu’il faut décider de la manière dont le client sera reçu et automatiser au maximum ce processus avec un outil adéquat. Vous pouvez économiser un temps très précieux !

Regardez ce que fait google dans la prise en charge des demandes clients son centre d’aide est un modèle d’efficacité : http://www.google.fr/support/?hl=fr

Que se passerait-il si au lieu d’avoir 3 personnes qui répondent aux emails et aux appels de vos clients, vous avez un système d’aide précis et un processus de résolution des problèmes précis ? Est-ce que le support client est un frein (souvent inconscient) à votre développement ?

Relation fournisseur

La relation avec vos fournisseurs est également une source potentielle d’inefficacité. Bien entendu, tout dépend du domaine dans lequel vous évoluez et de l’importance et de la fréquence de vos relations entre votre entreprise/unités et vos fournisseurs. Un cabinet de conseil en informatique n’a que très peu de relations fournisseurs alors qu’un supermarché en possède un très grand nombre : c’est même l’un de ses cœurs de métier (voir la source de l’hégémonie de Wallmart).

Dans quelle mesure est-il possible d’automatiser la commande/livraison ?

Encore une fois, il s’agit de décrire, décider et d’appliquer un fonctionnement type avec vos fournisseurs. Grâce à internet et aux solutions hébergées, il n’a jamais été aussi simple et aussi facile et économique de mettre en place ce type de solutions.

Tâches répétitives internes

L’autre point important concerne les tâches internes. Bien souvent de nature administrative, ces tâches doivent être analysées, remises en question et éventuellement automatisées. Typiquement toutes les demandes RH, de support informatique ou les demandes non métier peuvent faire l’objet d’une analyse et d’une automatisation.

Ainsi, vous pouvez réduire leur consommation de ressource de 25 à 75 %.

Gardez cependant ces principes en tête

• Automatiser quelque chose d’inefficace ne le rendra pas efficace : le processus doit être analysé et remis en question
• Mal automatiser est parfois pire que de ne pas automatiser (principe de peter)
• Ne pas automatiser du tout, c’est avoir un handicap par rapport à sa concurrence (scalability)

Je serais heureux de vous aider sur ces points (je suis actuellement occupé pour quelques mois), n’hésitez pas à me contacter pour que l’on voit ce qui est possible.

Bien entendu, cette capacité d’abstraction est l’une des raisons même pour laquelle le modélisateur occupe ce poste : c’est une compétence spécifique et donc tout le monde ne peut s’improviser modélisateur. Ajoutons à cela une nécessaire connaissance des méthodes et outils associés à la modélisation et vous comprendrez qu’il est difficile de confier ce rôle au premier venu.

Malgré cela, le côté abstrait des choses peut être frustrant. Lorsqu’on travaille sur quelque chose de concret, il est plus facile de savoir quand s’arrêter. Il est plus facile de mesurer la progression. L’équipe qui fabrique l’Airbus peut voir se concrétiser le fruit de leur travail. Ils peuvent voir les pièces se réaliser pour finalement être assemblées pour obtenir le produit fini. Même si la production de l’avion ne marque pas la fin du processus ou du travail des équipes, c’est un jalon notable que n’ont pas la plupart des modélisateurs, tant du côté des processus métier que du côté des urbanistes du SI. Le produit fini est très souvent un nouveau système et restera donc encore une fois… abstrait.

Parmi les tâches que j’ai réalisé récemment, le portage de processus métier dans le but de le rendre exécutable est un exercice que j’apprécie. Certes, rendre exécutable un processus ne le rend pas réel mais admettez que son niveau d’utilité progresse énormément entre son état de processus modélisé dans un référentiel et celui de processus exécutable : il devient utilisable.

Le processus exécutable prend vie puisqu’il entre en interaction avec d’autres personnes que le modélisateur ou son sponsor. Comment arrive-t-on ici ? Comment passe-t-on d’un processus métier à un processus exécutable ?

Tout comme dans les théories économiques, il existe plusieurs courants de pensée autour de l’exécution des processus. Certains outils vont être axés sur l’interaction homme-homme, d’autres sur l’intégration entre homme et machine ou bien encore sur la simple automatisation de tâches.

Ainsi, on peut distinguer les outils qui servent à gérer la collaboration entre personnes de ceux qui servent à gérer l’exécution pure et simple d’un processus. Dans le second cas, l’outil permet un traçage et une interaction plus avancée avec l’utilisateur. Vous l’aurez deviné, dans l’idéal un outil doit faire les 2.

Lorsqu’on réalise le portage d’un processus métier, plusieurs choses vont être frappantes :

• le processus apparait comme théorique et donc non exécutable directement (dépend beaucoup de la méthode de modélisation)
• toutes les informations pour l’exécuter ne sont pas disponibles (délais, personnes…) et seront difficiles à obtenir
• le processus théorique est plus compliqué que le processus réel

J’appelle « processus théorique » le processus qui se trouve dans le référentiel d’entreprise. C’est le modèle théorique qui est né de l’esprit et d’une interprétation de la réalité. Cette opération le rend à la fois plus complexe que la réalité mais tout en le gardant non exécutable. Autrement dit, il est décrit pour être théorique et non pour être exécutable. Si vous n’êtes pas familier de la pratique cela peut vous paraître contre-productif mais ça ne l’est pas : chaque modélisation à son objectif. Celui du processus théorique, c’est l’analyse et il n’y a donc rien de choquant à ce qu’il ne soit pas exécutable.

Beaucoup de personnes pensent cependant que le processus théorique est le processus exécutable, au prix de quelques adaptations mineures. Encore une fois tout dépend de la méthode  de modélisation utilisée au départ. Certains partiront avec une notation BPMN et un méta-modèle orienté exécution : cela facilitera le portage mais rendra difficile une analyse en profondeur.

Ce sont 2 mondes séparés : la théorie et la pratique. C’est le gap que des langages comme BPEL essaient de combler.

Pour rendre exécutable un processus nous allons nous intéresser principalement aux actions et donc aux acteurs. Chaque tâche sera ainsi prise en charge par un acteur au travers d’un écran utilisateur. Cet écran est un formulaire web qui affiche les informations dont a besoin l’utilisateur pour exécuter la tâche ainsi que les informations attendues de sa part.

Une règle simple peut-être énoncée : s’il n’y a pas d’interaction humaine, il n’y a pas d’écran de dialogue (évident mais bon à rappeler!). Autrement dit, si le processus théorique contient 20 tâches, le processus exécutable en aura surement moins (15 ou 10).

Ce qui est intéressant dans l’exécution, c’est la mise en oeuvre du système et son effet sur l’entreprise. Par exemple, pour chaque assignation de tâche entre 2 acteurs (Je valide ma demande de congés, mon supérieur doit la vérifier) il faudra définir une personne remplaçante, un délai d’exécution, un chemin par défaut en cas de problèmes… Aucun chemin d’exécution ne pourra être laissé ouvert.

Il s’agit véritablement d’une opération de transformation du processus et il y a vraiment autant de manière de rendre exécutable un processus que de manière de le modéliser. Récemment j’effectuais le portage d’un processus ITIL (Change Management) et de très nombreuses questions doivent être posées pour que le client obtienne le résultat qui lui convient.

L’exécution est l’aboutissement du travail de modélisation et c’est une étape très intéressante. Les outils en mode SaaS (hébergé sur le web) permettent de faciliter grandement l’intégration des processus dans les entreprises (CMlight, Xpert.Ivy, RunMyProcess…), notamment de taille modeste puisque celle-ci n’a plus à mettre en place les solutions techniques pour supporter le tout : elle se concentre sur le résultat attendu et surtout sur l’organisation du métier. Après tout, c’est comme ça que ça devrait être non ?

CMlight est un outil simple pour automatiser un processus.

A l’origine développé par une entreprise Canadienne, le voici depuis quelques mois commercialisé en France par IP software. Il regroupe un atelier de modélisation ainsi qu’un moteur d’exécution.

Ainsi, il sera simple de modéliser un processus, d’en définir le comportement et de le déployer. L’offre est particulièrement adaptée au secteur des PME.

Comment ça fonctionne ?

Tout d’abord, commencez par choisir le mode d’hébergement de l’outil. Il est proposé en mode SaaS (Software As a Service) ou en installation locale.

Avec un mode SaaS, l’outil sera hébergé et il n’y aura pas besoin de paramétrer le côté technique. Il sera accessible comme un site web. L’installation locale permet de garder la maîtrise sur les données afin d’éviter qu’elles ne circulent à l’extérieur de l’entreprise. Il est très rare que ce niveau de confidentialité soit nécessaire.

Ensuite, il faudra choisir un processus à automatiser.

Bien souvent, les clients sont assez frileux avec le fait de modéliser un processus important pour eux. A l’origine, il y a l’idée que le processus est critique et donc qu’il ne vaut mieux pas en détourner les acteurs.

Si cette idée est juste, il ne faut pas tomber dans l’excès inverse et modéliser un processus sans importance. Si cela arrive, il n’y aura pas beaucoup de choses à conclure. Réussir à modéliser un processus sans importance ne donnera pas de résultat intéressant.

A contrario choisissez un processus intermédiaire. C’est peut être contre intuitif, mais prenez un processus important sans être critique. Les meilleurs candidats sont les processus faisant intervenir plusieurs personnes et/ou ceux qui se déroulent sur une période d’au moins plusieurs jours.

L’outil de modélisation est simple mais efficace :

La modélisation repose sur des objets comme les tâches, unn évènement de début et de fin (obligatoire), des transitions.

Des options permettent d’affiner le comportement du processus comme le fait d’associer une alerte mail, une durée maximum, un responsable ou encore s’il s’agit d’une jonction, la réunion de 2 branches (ET / OU ex) ou d’un branchement (ET / OU ex).

Une fois modéliser, il faudra y associer l’organigramme de l’entreprise.

L’outil permet de définir des rôles, de les regrouper en équipes et d’y associer des utilisateurs.

Il est possible de personnaliser les formulaires que devront manipuler les utilisateurs pour intéragir avec le processus.

A la suite ce ça, le processus est prêt.

Les utilisateurs sélectionnés verront apparaître le processus sur leur tableau de bord.

Si l’utilisateur dispose d’un rôle de gestionnaire, il pourra suivre la charge de son équipe :

L’outil propose un menu pour accéder à l’ensemble des fonctions.

De gauche à droite : page d’accueil, outil de recherche, tableau de bord, fiche personnelle, paramétrage, se déconnecter.

L’utilisation d’un tel outil est bénéfique car elle permet surtout d’harmoniser les procédures d’une entreprise. Ainsi, le traitement d’un processus sera toujours (du moins, tendra vers) la répétition du même enchainement de tâches.

L’autre bénéfice de l’utilisation de ce type d’outil c’est que chaque exécution du processus est enregistrée. En cas de doute, il sera facile d’aller voir où est le problème. Bien souvent il s’agit d’une mauvaise utilisation de l’outil (un faux clic).

N’attendez plus pour mettre vos processus sous contrôle !

SaaS c’est le côté business du SOA. C’est la version commerciale packagée pour le marché. En quoi consiste SaaS ?

Le SaaS est un mode de fonctionnement qui dit qu’un prestataire de service va mettre à disposition de son client une application. Si je m’arrête là, j’obtiens de l’ASP (Application Service Provider). L’ASP, bien qu’encore présent, n’est plus développé puisque son succésseur, SaaS promet beaucoup plus de choses.

Saas ajoute une dimension intéressante à l’hébergement d’application. Il permet au client de personnaliser l’application mise à sa disposition. Le client est donc en mesure de bénéficier d’un environnement qui n’est plus standard comme avec l’ASP mais bien d’une plateforme personnalisée, adaptée à son besoin.

Là où le BPM entre en jeu, c’est que l’organisation de processus et la gestion de workflow sont 2 très bons candidats à la mise à disposition sous forme de services. L’idée c’est que beaucoup d’entreprise de type TPE/PME ne disposent pas d’outils de BPM. Souvent dimensionnés pour les grands comptes, les outils de BPM pennent à entrer sur ce secteur (même si des offres comme Windesign sont très intéressantes). Avec le BPM en SaaS, une PME peut bénéficier d’un outil complet facilement.

Elle n’a pas à l’installer, gérer la relation commerciale avec l’éditeur, gérer les machines nécessaires à son exécution. Bien sur, il y a quand même des choses à faire pour mettre en oeuvre un outil de BPM mais l’accès est vraiment simplifié.

SaaS et sa souplesse pourrait donc être un très bon moyen pour une entreprise de mettre en place un projet pilote en automatisant un processus métier. Les limites de l’exercice avec cette approche résident dans le plus gros inconvénients de la solution : la grande difficulté pour s’intégrer avec des applications existantes en local chez le client.

Des solutions de contournement existent mais la mise en oeuvre d’un processus déconnecté du patrimoine applicatif de l’entreprise sera beaucoup plus facile que d’essayer tout de suite d’intégrer l’application de paie historique installée sur le serveur interne de l’entreprise avec le suivi des plannings sous google apps.