Voici un petit retour du salon BPM 2009 qui s’est tenu à Paris pour ceux qui n’auraient pas eu l’occasion d’y assister.

Plusieurs choses m’ont frappé durant ma visite !

BPM M M m m m …

La première c’est que le BPM est noyé au milieu d’un tas d’autres sujets/domaines. C’est assez consternant ! Pour la peine, l’ensemble s’appelle « Les salons solutions ».

Le sujet semble de plus en plus à la mode, tout le monde parle processus mais pourtant ce « tout le monde » ne va pas dans des salons.

J’ai l’impression que le niveau générale de connaissance du sujet à tendance à rebaisser, un peu comme si l’on avait atteint un pic et que depuis nous serions en déclin. Le BPM au sens modélisation de processus métier reste une discipline assez « confidentielle », ce type d’évènement ne fait que le confirmer mais ce qui m’ennuie c’est la confusion encore entretenue sur le sujet.

Il suffit de prendre la plaquette du salon à la catégorie BPM pour se rendre compte que l’on ne parle vraiment pas de la même chose : si le fait d’inclure des outils d’exécution n’est pas du tout dérageant et même assez logique, d’autres outils ou acteurs sont étrangement classés.

Idem pour les conférences où le sujet du BPM est anecdotique avec seulement 2 conférences (2 autres ont été annulée à la dernière minute) qui sont heureusement très intéressantes.

Où sont les sont les gros ?

La deuxième grande surprise (qui n’est pas une nouveauté mais dont je m’étonne à l’occasion de cet article!), c’est l’absence des fameux éditeurs de BPM ou des sociétés autour du BPM.

Pas d’IDS Scheer, pas de MEGA…

Même si l’on oublie les grands noms du domaine, ceux de taille plus modeste sont tout autant absents !

J’imagine une raison possible à cela : les éditeurs n’ont pas identifié le salon comme pouvant leur permettre d’obtenir de nouveaux clients. Très différent des clubs utilisateurs ou des présentations que font habituellement ces éditeurs, il est certain qu’un salon de ce type n’est pas forcément le meilleur média pour atteindre leur cible.

Bien évidemment, il y avait quelques sociétés « coeur de métier BPM » dont le positionnement n’était pas discutable.

J’ai tout de même fait quelques découvertes intéressantes comme l’outil d’IkonID qui permet d’exécuter et d’analyser des processus ou l’outil de process4.biz qui est un atelier complet de modélisation de processus.

Quelques acteurs nouveaux s’intéressent au marché français signe d’une concurrence vivante.

Une édition en demi-teinte donc mais où j’ai tout de même découvert des choses intéressantes…

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Lorsqu’on entre dans une démarche de modélisation de processus métier, il y a 3 écueils fréquents qu’il faut absolument éviter.

Traditionnellement et encore en majorité aujourd’hui, c’est l’IT qui initie les démarches de modélisation car l’intérêt dans la refonte d’un SI est évident. Le chef de projet SI réalise que l’un des meilleurs moyens de capturer le besoin métier est encore de décrire le métier et il supporte naturellement l’initiative processus.

Si, dans une entreprise dont la maturité processus est balbutiante peu d’écueils seront rencontrés, lorsque cette même organisation progresse et donne de l’ampleur à la démarche processus les risques apparaissent de créer des distorsions dans le projet processus qui vont produire des effets non-recherchés et donc coûteux.

Ainsi, après qu’un noyau de personnes ai été sensibilisé à l’approche processus, l’entreprise sera peut-être tentée par un déploiement au niveau d’une sous-branche de la même approche pour l’ensemble des raisons possibles qu’une entreprise a de mettre en place une telle démarche mais très vite voici les 3 caractéristiques qu’il faudra garder en tête :

- le coût

- l’intégrité du référentiel

- l’adéquation de la modélisation et de l’objectif poursuivi

1- Coût

Mon référentiel coûte-t-il trop cher à développer ou à entretenir ? Voici la question que fini par se poser une organisation ayant entamé cette démarche. Même en cas de gains évident apportés par l’approche processus, une organisation se pose naturellement la question du coût de maintien.

Ce coût peut être impacté par 2 éléments : le coût logiciel et bien sûr le coût en main d’oeuvre.

Je ferais ici le parallèle avec la bourse. En bourse il est connu que pour vraiment connaitre la performance d’un portefeuille, il faut regarder sur une longue, très longue période qui permet d’avoir un point de vue objectif car les gains d’aujourd’hui sont souvent effacés par les pertes de demain ce qui produit, in fine, un résultat très moyen pour un gestionnaire lambda.

Avec l’ensemble des coûts processus, le risque est souvent situé aux moments charnières : ces moments où l’on risque de remettre en cause des décisions par exemple : le changement de l’outil de modélisation ou encore le changement de méthode. Si l’on aimerait que cela n’arrive pas, la réalité nous rappelle que ces évènements arrivent tôt ou tard et c’est en ayant les bonnes personnes à bord qu’il est possible de limiter le coût de telles opérations, voir évidemment de les prévenir.

2- Intégrité du référentiel

L’intégrité est définie par la cohérence entre un modèle de niveau x et un autre modéle de niveau x. Autrement dit, mon référentiel est-il de qualité, est-il homogène ? Le coût de la non-qualité est ici aussi sournois mais bien réel. Que faire d’un référentiel dont la qualité n’est pas égale ? Si faire le travail une fois représente un coût non-négligeable, le refaire est évidemment un gaspillage regrettable.

Pour tirer parti du référentiel et s’assurer qu’il reste la pièce maitresse en laquelle les responsables de processus ont confiance, il faut en assurer l’intégrité par des règles (vérifiées manuellement ou automatiquement) précises et comprises.

3- Adéquation de la modélisation aux objectifs poursuivis

Enfin, ces règles doivent être adaptées aux objectifs. Si une organisation est entièrement modélisée avec la même approche, c’est probablement que la méthode n’a pas été adaptée aux objectifs de chaque entité/direction et qu’un nombre important d’heures ont été mal utilisées.Il convient souvent de mettre en place un projet processus dans le projet.

La modélisation dont le seul but est de documenter reste marginale car ses bénéfices, sur l’ensemble d’une organisation, sont difficiles à évaluer. L’amélioration opérationnelle reste à privilégier et ses objectifs sont différents selon le contexte : la méthode doit prendre ceci en compte.

Comme le disait Darwin, ce n’est pas le plus fort qui survit, mais celui capable de s’adapter !

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Je serais présent au salon BPM qui se tient à Paris les 6, 7 et 8 octobre. Vraisemblablement, je ne passerais que le 7 octobre mais ce serais l’occasion de vous rencontrer et de discuter de vive-voix !

Le marché francophone est paradoxal car en dépit d’un intérêt grandissant pour le BPM au sens large et d’une communauté de plus en plus active, il reste difficile d’attirer du monde à ce type d’évènement ou autour de magazine sur le sujet.

Quoi qu’il en soit, ce salon est le plus important de l’année et il serait dommage de ne pas s’y rendre.

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Depuis quelques mois, j’ai proposé de mettre au point une formation à la notation BPMN et à la modélisation dans un outil BPM. Étant la norme de fait concernant la notation dans la modélisation de processus métier, BPMN est en passe de devenir la référence universelle capable de représenter les processus métier.

Or, malgré les réponses positives que je reçois au sondage en place sur le site et les inscriptions à la liste de diffusion sur le sujet, je reste sceptique sur l’intérêt que pourrait susciter une formation de ce type pour les entreprises. Si je suis convaincu que le besoin existe, je suis plus réservé sur le fait que les protagonistes fassent la démarche de se former.

Aussi, j’aimerais vous présenter plus précisément le type de formation auquel je pense et ce serait aussi l’occasion pour vous d’exprimer vos attentes sur le sujet ou sur d’autres sujets de formation.

La formation BPMN serait pour moi en ligne. Elle serait composée de plusieurs modules couvrant la notation elle-même mais aussi son utilisation dans un outil de modélisation et dans un contexte projet. Elle serait basée sur BPMN 2.0 et comporterait une partie théorique mais surtout des exercices de modélisation que le participant devrait accomplir progressivement.

Ainsi, je présenterais la notation et l’utilisation des différents objets disponibles. Ensuite et progressivement, on entrerait dans le vif du sujet en suivant un cas d’école. Nous pourrions évidemment voir comment un même processus pourrait être modélisé au format EPC (Aris) et noter les différences. Le participant aura le temps de suivre la formation lorsque un moment propice se présente puisqu’elle serait enregistrée. Une partie de la formation serait composée de questions/réponses sous forme de conférence pour répondre à l’ensemble des questions qui n’auraient pas été traitées.

Le participant serait donc assuré de :

• suivre une formation se concentrant sur le contenu
• trouver des réponses à l’ensemble des questions sur le sujet
• d’être opérationnel à la fin de la formation
• d’avoir bénéficié d’un véritable transfert de compétences
• de pouvoir revisiter le cours lorsque bon lui semble

Qu’en pensez-vous ?

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Image par larskflem

Internet prend de l’ampleur chaque jour. Des milliers de personnes s’ajoutent au réseau et deviennent des clients potentiels. L’apparition d’internet a énormément changé les choses dans la manière dont les entreprises de B to C et même de B to B communiquent et exposent leurs services.

Je vous propose de passer en revue quelques caractéristiques du monde internet et ses conséquences sur nos entreprises et ses processus car s’il est un domaine qui me passionne autant que les processus métier, c’est bien internet !

Internet est horizontal

Vous aurez certainement remarqué qu’internet met à plat les choses. Les clients ont la possibilité de discuter avec les vendeurs mais aussi avec les managers de l’entreprise et ses dirigeants. Internet ne connait pas la hiérarchie. Pire, internet permet aux experts de se réunir et aux clients de discuter entre eux. L’entreprise n’a plus le premier rôle. Elle ne contrôle plus la distribution physique ou l’information. Elle devient fournisseur.

De très nombreuses entreprises ont recours à des services payants et tentent de s’acheter une e-réputation (facturée au commentaire positif) mais si ces manipulations peuvent produire quelques résultats, ce n’est pas le sens de l’histoire. Internet remet au centre le client et l’expert. Pour l’entreprise dont les processus métier ne prennent pas en compte la totalité du client, c’est un fait encore nouveau.

Si un produit est mauvais, internet sera le premier vecteur qui permettra à une entreprise de recueillir les doléances et de procéder aux corrections.

Dans de nombreuses entreprises, on pense et on dit que l’on se met à place du client mais lorsqu’on regarde la réalité des processus métier, le client apparait lorsque l’entreprise a besoin de lui dans le processus. Bien entendu, de l’intérieur, l’entreprise décrit ses processus mais l’arrivée d’internet soulève une question importante : faut-il décrire les processus du point de vue du client ?

Si l’on essaie de comprendre et de rendre optimale « l’expérience client », modéliser les processus métier du point de vue du client est peut-être une bonne idée. Si internet est une nouvelle source d’opportunité pour les entreprises, c’est aussi un niveau de complexité supplémentaire que nous n’avons pas été habitué à prendre en compte.

Par exemple, une entreprise qui vend des produits de bureau propose de passer sa commande sur son site. Jusque là rien de nouveau. Je réceptionne les articles et je me rends compte qu’une erreur a été commise sur la commande. Ma seule solution consiste à renvoyer l’article en question ce qui implique de retourner à la poste et d’y consacrer environ une heure. L’alternative ? La société dispose d’une boutique juste en bas mais seulement n’est pas organisée pour prendre en compte ce type de processus.

Vos processus prennent-ils correctement en compte l’expérience client ?

Internet est instantané

Alors évidemment, mon expérience malheureuse avec cette entreprise est directement exposée sur internet dans les forums que je consulte. Je vais présenter le problème et discuter du sujet avec d’autres clients déçus et surtout je vais recevoir des conseils pour devenir client d’une autre entreprise qui me propose un service plus adapté. Internet est instantané.

Cette caractéristique est fondamentale. Si l’approche processus a permis à de nombreuses entreprises de devenir plus efficace (apporter une réponse à une demande de crédit en moins de 48h…), internet rend l’approche processus encore plus critique : la performance du processus est visible de l’extérieur.

Les clients peuvent regarder où en est leur commande. Ils peuvent suivre l’avancement de leur demande parfois de manière détaillée. Ils veulent savoir ce qui se passe avec leur commande.

De nombreuses entreprises ont exposé leurs processus sur internet. Si la marge de manœuvre est encore importante sur ce sujet, la conséquence est que le client devient partie intégrante de l’entreprise.

Internet est donc à la fois une opportunité est une menace. C’est une menace car le manque de performance sera visible mais c’est un risque dont on ne peut plus faire l’économie. Fournissez-vous tous les services que pourraient attendre vos clients par internet ?

Vos processus donnent-ils une information pertinente au client ?

Internet ne connait pas de frontières

Et c’est donc au niveau des frontières de l’entreprise que la différence se voit. Ce qui était auparavant évident entre l’intérieur et l’extérieur de l’entreprise ne l’est plus. Il reste bien sûr ce qui ne sort pas des entreprises comme les informations de fonctionnement interne mais pour l’essentiel, l’entreprise se trouve exposée dans sa quasi intégralité sur internet.

Le client est capable d’en savoir beaucoup plus sur l’entreprise qu’auparavant tout en restant sur son canapé. Il devient capable de pointer du doigt les dysfonctionnements dans certains processus métier orientés client.

Loin d’être seulement négatif, on observe sur la toile que de très nombreux sites proposent au client des moyens de faire parti de l’entreprise sur un modèle « d’entreprise collaborative ». Le client peut ainsi exprimer son opinion sur de nombreux sujets : les produits, les publicités, la forme du site, le service client… Il devient un acteur bien au-delà de la relation commercial.

C’est là où votre entreprise doit faciliter l’interaction avec le client. Elle doit permettre à vos équipes de pouvoir interagir avec le client.  Bien souvent, j’ai des commentaires de salariés de grandes entreprises qui utilisent des forums à titre privé pour mieux connaitre leurs clients : leur entreprise ne permet pas de le faire dans le contexte du travail.

Vos processus permettent-ils au client de faire parti de l’entreprise ?

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L’annonce de la semaine dernière a fait du bruit dans le monde (feutré) du BPM. Quelles conséquences pour les clients et pour notre industrie ?

Après avoir passé quelques années dans le monde du consulting et du BPM, je dois dire que j’étais étonné par la stabilité des acteurs en place. Bien que mon recul soit modeste, il me paraissait assez surprenant que sur le secteur du BPA pourtant très éclaté, quelques consolidations n’aient eu lieu.

L’opération

Les 2 actionnaires August-Wilhelm Scheer et Alexander Pocsay qui possèdent à eux 2 un peu moins de 48 % du capital, ont donné leur accord pour vendre leurs part à Software AG.

Reste à Software AG à racheter les 52 % restant au prix de 15 € par action, soit un total de 438 millions d’euros en apportant 107 millions de cash, 45 millions par l’intermédiaire des actionnaires et le reste, 335 millions par des financements bancaires.

Le résultat, c’est une entité Allemande de plus de 6.000 employés et un chiffre d’affaires de plus de un milliard d’euros. Un club très fermé.

Les raisons

Complémentarité. Expertise SAP. Voilà les 2 principales raisons « techniques » du rachat. IDS Scheer est bien positionné sur le secteur des outils de BPA et son module phare Business Architect est très apprécié sur le marché. Pour les utilisateurs du monde du BPA, Software AG était un nom très peu connu. Leur offre se concentrant plutôt sur le middleware (SOA, ESB) ils n’étaient pas du tout présent sur le marché du BPA. Leur outil, Webmethods, déjà issu d’un rachat est clairement dans le peloton de tête sur le segment solution SOA.

Avec ce rachat, ils se positionnent très haut sur le podium et se mettent en position pour offrir une solution beaucoup plus large.

La base de clients et le savoir faire SAP est certainement une autre raison. IDS Scheer est très associé à SAP et la relative neutralité de Software AG vis-à-vis des autres éditeurs lui permet de prendre position. Software AG annonce avoir doublé sa base client avec ce rachat, ce qui démontre la complémentarité des offres et des positionnements (7 500 clients) des 2 protagonistes.

Une autre raison certainement liée à ce rachat est la volonté du professeur Scheer de passer le relais après avoir développé son entreprise depuis 1984.

Les conséquences

Après l’annonce du rachat l’action de Software AG a montré une baisse. Apparemment le marché a trouvé le prix un peu élevé. L‘Excédent Brut d’Exploitation (EBE) d’IDS Scheer est très inférieur à celui de Software AG (8,8 % contre 28,6 % en 2008) et le marché n’a pas bien accueilli la nouvelle.

L’histoire est en marche comme dirait l’autre et il est certain que d’autres consolidations vont avoir lieu sur le secteur encore jeune du BPA. La majorité des acteurs du BPA essaie de proposer des solutions logicielles de plus en plus complète (de la modélisation à l’exécution) mais il y a fort à parier que ce sont plus les rachats plutôt que l’évolution des offres qui amèneront sur le marché des solutions complètes. En effet, les difficultés pour couvrir l’ensemble du besoin ne sont pas minces et les clients préfèrent se tourner vers des acteurs ayant une expertise importante dans chacun des segments (modélisation, exécution…). Pour ces raisons, il y a fort à parier qu’un autre rachat d’un éditeur de BPA se réalise d’ici un an. Les sociétés en concurrence pour un rachat sont : BEA, SAP, Oracle pour ne citer qu’eux et de l’autre côté Méga, Casewise, Troux et Metastorm (pour ne citer qu’eux également).

L’une des grandes inconnues peut être la réaction de SAP (Éditeur N°1 en Allemagne). Si IDS Scheer fonctionnait bien c’est dans une proportion non négligeable grâce à SAP. Software AG (Éditeur N°2 en Allemagne), le positionnement nouveau peut poser des problèmes en termes commerciaux. SAP ne verra peut être pas d’un bon œil la concurrence que peut faire Software AG alors qu’IDS Scheer travaille conjointement avec SAP depuis plusieurs années.

Oracle peut aussi revoir son intégration de l’outil d’IDS Scheer, Aris en marque blanche sous le nom d’Oracle BPA et envisager de choisir un autre outil.

Pour les clients, c’est certainement l’occasion de voir apparaitre une véritable plateforme permettant la modélisation de processus et l’exécution et peut-être même de voire se réaliser le fameux round-trip (mise à jour des processus modélisés avec les résultats de l’exécution). Cela dit, ce type de solutions ne verra surement pas le jour avant quelques années, le temps d’absorber le rachat et de mettre en œuvre les synergies entre les différentes plateformes.

L’autre tendance sera certainement de voir de plus en plus le secteur des TPE/PME abandonné par les grands noms. L’apparaition de solutions BPA/BPM Saas va dans ce sens et si l’histoire se répète (comme elle le fait si souvent), nous devrions également voir des consolidations sur ce segment de marché dans quelques années lorsqu’un acteur fort se sera établi. D’ici là, les éditeurs « traditionnels » devraient continuer à développer leurs offres et ignorer ces parts de marché pour les laisser aux nouveaux entrants.

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