J’ai eu le plaisir d’assister à une présentation organisée par le Club des pilotes de processus (ou C2P pour les intimes) récemment, en voici ce que j’ai retenu.

Le sujet, la performance durable, est d’actualité pour son côté « durable » et la performance reste la préoccupation des gens qui s’occupent de processus. Pourquoi définir un processus si ce n’est pour le rendre ou le garder performant ?

Pour autant, beaucoup de choses sont encore floues dans ce domaine comme ont pu en témoigner les excellentes interventions des présentateurs. On ne gère pas encore bien la relation entre management et processus notamment dans la définition des objectifs qui sont assignés aux collaborateurs : souvent rigides et cassant, ne laissant pas de place à l’individualité.

Jean-Christophe Trouabal (qui a établi un record du monde en 4*100m en 1991) et Christophe Lefebure mettent l’accent sur le lien entre rêve et objectif. Bien souvent, les organisations pêchent par leur manque de vision qui influence inévitablement le moral des gens qui interviennent dans l’organisation. Le droit à l’erreur est encore difficile à obtenir et M. Trouabal témoigne du fait que dans une équipe, il est important d’autoriser les autres à faire des erreurs pour finalement que l’on ne nous reproche pas trop fort les nôtres et ainsi créer un climat de confiance.

La préoccupation actuelle de nos dirigeants, c’est la complexité qui se définit par « une situation compliquée qui change ». Le compliqué stable devient maitrisable avec le temps, le compliqué changeant ne peut pas être appréhendé de la même manière.

L’une des clés pour y faire face, c’est de développer son instinct, son intelligence créative, celle de la partie droite du cerveau : remplacer les habitudes par de la curiosité, les certitudes par de la relativité… Le raisonnement logique a donc trop d’importance dans nos organisations, ce mode de pensée très majoritaire dans la réalisation de processus doit être complété par une autre manière de voir les choses.

Lorsqu’on a peur d’avoir peur, c’est qu’il y a une peur de trop !

Ce que l’on constate trop souvent encore dans les organisations, surtout si elles sont importantes, c’est que l’on essaie d’appliquer encore les recettes d’hier alors que le monde a changé et change de plus en plus vite. C’était le propos du détonnant Jérôme Barrand qui a parlé de la difficulté de manager dans le contexte actuel de notre société élitiste technocentrée disciplinaire.

L’organisation pyramidale (fonctionnement élitiste), le goût pour la technologie en la percevant comme une fin en soi et l’importance donnée à la discipline ne sont plus des valeurs qui produisent des résultats dans notre monde.

Il faut accepter la turbulence, il faut aussi s’y préparer en ayant une posture adaptée et ce n’est certainement pas celle que l’on prône actuellement dans la majorité des organisations.

L’avènement de l’information dématérialisée produit un changement profond dans les comportements. Le monde actuel, ce n’est plus quelques intellectuels/penseurs professionnels qui analysent le monde pendant que tous les autres hochent de la tête et retournent travailler, désormais tout le monde souhaite se faire entendre et le nier c’est faire prendre des risques à son organisation et à sa performance : à sa qualité de fonctionnement.

Notre système au sens large est sous perfusion, car il est rongé par l’obsolescence programmée des équipements, la surinnovation et la délocalisation. Le monde des processus amène parfois des réflexions sur des sujets inattendus, mais j’ai vraiment apprécié cette mise en perspective partisane.

Et le lien avec mon processus me direz-vous ? On y vient !

La société ne peut donc plus se contenter d’essayer de faire plus de ce qu’elle faisait avant : ça ne marche plus. La croissance infinie n’est pas possible. Lorsqu’on en arrive à programmer la fin de fin des équipements pour générer du cashflow et que l’on transfère nos compétences à l’étranger on se rend bien compte que le paradigme n’est plus le bon. Ce qu’il nous faut s’approche plus d’une société collaborative anthropocentrée de satisfaction. Au lieu de se comporter comme une baleine dans l’océan, essayons d’être agiles comme un banc de poissons, de travailler avec les gens et pour les gens.

Les processus donnent leur pleine mesure lorsqu’on les applique sur les endroits de productivité de l’organisation : ceux qui sont hautement répétitifs et peu variables (ou à la variabilité non souhaitée), simple non ? Les autres processus ne sont donc pas bons candidats aux travaux de modélisation et d’optimisation, car il faut absolument laisser la place à la flexibilité et à l’inventivité.

La performance agile, c’est avoir une bonne qualité de fonctionnement avec du sens pour les collaborateurs. M. Barrand parle alors d’effisens.

Niveau néologisme, nous avons été servis

- Anticipaction

- Proopération

- Justinnovation

Et le collaborateur dans tout ça ? La recette de la carotte et du bâton est-elle efficace ? Eric Rhodes évoque une notion intéressante trop souvent oubliée : la reconnaissance et sa partie inconditionnelle. S’il est nécessaire de définir un résultat attendu et de proposer une récompense (reconnaissance conditionnelle), il est aussi important de reconnaitre sans condition la contribution de chacun.

De bien grands défis pour nos organisations. Essayons de les accompagner du mieux possibles avec nos méthodes.

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Ce qui est compliqué dans une démarche d’amélioration par les processus, c’est d’accomplir le potentiel « maximum » de la démarche.

On rencontre souvent des débuts de définition de processus, de la recherche du processus optimal et parfois même la mise en oeuvre de changements opérationnels.

Dans d’autres cas, on va se concentrer sur l’urbanisation du système d’information et sur la rationalisation du parc applicatif. Ici, les résultats mesurables seront toujours intéressant tant le poids du patrimoine pèse de plus en plus lourd dans le fonctionnement des entreprises.

Ailleurs, ce sera une analyse opérationnelle façon Lean Six Sigma avec des modifications locales qui amélioreront le processus.

Dans tous les cas, chacune de ces démarches aura un effet positif mais au fil du temps je me demande si on ne perd pas une partie de l’effort en réalisant ces projets de manière déconnectée, sans capitalisation de l’expérience commune.

Plus facile à dire qu’à faire, le fait de coordonner les efforts serait une articulation idéale entre la nécessaire analyse de l’existant tant du point de vue général que du point de vue opérationnel et les changements à mettre en oeuvre. Le support idéal reste le référentiel des processus supporté par une démarche d’architecture d’entreprise.

L’urbanisation des systèmes d’information reste encore l’une des sources les plus fréquentes d’une démarche de modélisation des processus métier. Curieusement, on semble considérer -et le nom de mon blog en témoigne- que le système d’information fait parti du métier de l’entreprise à un point tel qu’il se permet de parler de processus métier.

De ma perspective, cela reste un travers dont on doit sortir. Le métier et ses objectifs doivent piloter l’ensemble des efforts. Les objectifs stratégiques doivent être déclinés en indicateurs opérationnels et c’est ensuite que les éléments de support à la production de valeur, comme le système d’information, prennent le relais.

Coordonner est très compliqué mais c’est en orchestrant les actions depuis le bon niveau d’autorité que les résultats auront un impact notable, durable et surtout reproductibles.

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Comment tirer le maximum d’un référentiel processus ?

Dans cet article, je vous propose de passer en revue les différentes possibilités existantes autour d’un référentiel des processus. Imaginons que vous ayez travaillé pendant de long mois pour décrire l’existant et un jour, vous vous demandez « mais comment exploiter cette matière? ». Modéliser est rarement une fin en soi !

Bien que cela semble caricatural, c’est une situation bien plus fréquente qu’on ne l’imagine. L’autre cas fréquent est celui où l’on reprend les travaux ou un périmètre et que l’on hérite d’un référentiel. La matière, ces processus décrits, est souvent un mine d’or ne demandant qu’à être exploitée.

Lorsque nous en arrivons à nous demander comment exploiter ces données plusieurs défis sont à relever :

• il faut être certain que la méthode de modélisation soit « correcte »,
• il faut être certain qu’elle ait été appliquée dans les modèles,
• il faut s’assurer que le niveau de description correspond à l’analyse que l’on souhaite faire,
• il faut identifier ce que l’on cherche à analyser.

D’un point de vue pragmatique, il faudra donc commencer par s’assurer que la matière est exploitable. Par exploitable, j’entends structurée et documentée. Les modèles sont-ils cohérents ? Le référentiel est-il cohérent ? Le niveau de détail est-il suffisant ? La réalité est-elle correctement représentée ?

La première phase sera donc certainement une phase d’audit.

Cette phase d’audit se fera bien évidemment avec l’objectif d’utilisation en tête. Pour définir cet objectif, voici différents éléments que l’on mesure de manière classique :

• le temps nécessaire pour rendre service au client
• le taux de non-qualité dans le service au client
• le coût total pour rendre service au client
• la répartition des coûts pour rendre service au client

Vous aurez facilement identifié le point commun de tout ce qui peut être entrepris sur la base des modèles existants : le service client ! En effet, même si les analyses donnent parfois l’illusion de s’intéresser à quelque chose d’autre, le client (interne ou externe) reste le seul facteur important !

Lorsque l’audit est réalisé, il conviendra de s’assurer que le référentiel contient les modèles nécessaires à l’analyse et à la méthode d’analyse conséquente. Par exemple, il faudra vérifier que la partie système d’information soit décrite si elle entre en jeu dans notre analyse. Le système d’information représente un coût de plus en plus important mais c’est aussi de là que proviendront de nombreuses données et que seront mises en oeuvre les solutions correctives : elle est donc incontournable.

Les grandes méthodes d’analyse sont finalement assez réduites et je me contenterai d’en citer 2,5. Pourquoi ce choix arbitraire ? Tout simplement parce qu’elles se distinguent par le nombre de pratiquants et par la documentation existante.C ‘est donc le « choix du public » !

• le temps nécessaire et taux de non-qualité -> Lean Six sigma
• le coût total et la répartition des coûts-> ABC

Le 0,5, concerne d’autres méthodes d’analyse comme la simulation des processus. L’outillage devient alors primordial.

N’oublions donc pas qu’au-delà de l’objectif premier qui motive un projet processus ou un projet d’urbanisation du système d’information, d’autres projets potentiels d’analyse peuvent réutiliser la matière et prenons en compte cette possibilité dans les choix méthodologiques que l’on peut faire. Ne faisons pas du jetable et choisissons là aussi de faire de la modélisation durable

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Nous essayons de formaliser, de codifier et de guider les modélisateurs dans leurs travaux mais il y a un point à partir duquel modéliser devient un art. J’ai souvent cette remarque qui revient lors de formation à la modélisation des processus : mais comment sais-je si je dois mettre 3 activités ou 4 sur ce modèle ?

Si j’aimerais pouvoir apporter une réponse claire et tranchée, je ne suis pas en mesure de le faire autrement que par un « ça dépend ».

Imaginez le spectre des réponses possibles face à une question si générale ! Cela dépend du contexte du modèle, de la méthode de modélisation choisie, de l’objectif de la modélisation, du niveau de granularité…

L’activité de modélisation est principalement une activité de cerveau gauche, notre côté rationnel et mathématique. Les méta-modèles, les frameworks et les méthodes sont définis dans cet esprit. La littérature sur le sujet est d’ailleurs fournie. Les personnes étant très rationnelles ont tendance à bien intégrer les concepts méthodologiques, c’est même un élément rassurant : elles ne pourraient pas faire sans. Lorsqu’on fait face à des personnes très rationnelles, que l’on trouve typiquement dans les métiers liés à l’argent comme celui de comptable, l’idée de faire appel à son côté créatif est même assez effrayant.

Là où nous touchons du doigt le côté artistique, c’est lorsque la méthode n’est pas en mesure de nous guider. Cela arrive bien plus souvent qu’on ne le voudrait et ce serait une erreur que d’ignorer cet aspect des choses. Si l’on conçoit une approche qui est censée être dogmatique, on évacue les modélisations « artistiques », celles qui amènent de nouvelles solutions de modélisation à des problèmes que l’on avait pas prévu et devinez quoi : il est impossible de tout prévoir !

Dans la majorité des situations, une approche purement cerveau gauche fonctionne. On défini un objectif de modélisation, on maitrise le projet de modélisation et la mise en œuvre ne contient pas de zones d’ombre. Il y a cependant ces cas où, l’objectif est nouveau pour l’entreprise, où l’entreprise souhaite réaliser quelque chose qui n’a pas été précédemment fait ou peut-être tout simplement des cas particuliers doivent être traités et ici, le cerveau droit intervient. Il joue son rôle de conception, de vision et de créativité.

N’oublions pas comment naissent ces méthodes justement : en explorant de nouveaux chemins, en testant une supposition et en vérifiant si sa mise en œuvre valide l’hypothèse.

Le référentiel d’entreprise doit être cadré mais il doit pas être verrouillé. Il faut évidemment un leadership fort qui montre le chemin à suivre mais il faut que ce leadership soit participatif. Si le fait de modéliser est une activité et une compétence qui s’acquiert avec la pratique, il n’y a pas de doutes sur le fait que par cette même pratique des solutions intéressantes peuvent apparaitre. En tant qu’organisateur de référentiel d’entreprise nous devons être suffisamment intelligent pour laisser une possibilité qu’elles s’expriment.

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Les discussions autour de l’architecture d’entreprise et des meilleures pratiques à adopter produisent souvent le même schéma de discussion.

Tout d’abord, on commence par lister l’ensemble des problèmes dans les différents projets en cours en essayant d’en trouver sommairement les causes et soudainement on passe à la phase où l’on défini les choses telles qu’elles devraient être.

N’importe qui suivant une discussion de ce type peut facilement trouver le propos très optimiste voire idéaliste : comment peut-on survoler les problèmes et passer du temps à élaborer un monde tel qu’on souhaiterait le voir ?

S’il y a une difficulté récurrente à laquelle doit faire face un architecte, c’est son manque de poids sur la vie de l’entreprise : au mieux il est écouté, au pire il est ignoré.

Bien entendu, rien n’est jamais si noir ou si blanc mais notre architecte a de quoi être perdu au beau milieu de cet organisme dont il voudrait pouvoir définir la structure et qui n’a pas le temps de se structurer.

Beaucoup d’architectes d’entreprise tendent parfois à penser que l’entreprise existe pour se structurer en omettant un détail : les clients, la place sur le marché et les produits/services à vendre.

L’organisation interne est tirée par le marché. Si auparavant, l’entreprise devait se structurer pour pouvoir répondre à un marché, le sentiment que c’est désormais le marché qui tire les organisations est de plus en plus répandu.

L’architecte d’entreprise est donc destiné à être un idéaliste car ses rêves d’efficacité ne pourront jamais tous être mis en oeuvre. Entre sa vision cible et la capacité de changement au quotidien qu’il peut réaliser, notre architecte d’entreprise est bien tiraillé entre 2 opposés.

Pour autant, son rôle est essentiel. Sa vision d’une cible donne la direction à suivre pour l’organisation interne. Il ne pourrait y avoir d’évolution réussie et reproductible sans savoir où l’on va et sans quelqu’un qui soit le pivot entre les tendances technologiques, les besoins business et l’état du patrimoine.

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Voici une liste d’outil de modélisation gratuit pour modéliser vos processus métier.

On me demande régulièrement des outils de ce type et la plupart des éditeurs ont une offre limitée dans le temps ce qui ne correspond pas aux besoins des utilisateurs qui cherchent des outils gratuits. Il ne s’agit pas d’évaluer mais bien d’utiliser sans limite de temps. Ici, ne se trouve que des outils dont l’utilisation n’est pas bornée dans le temps. Je n’ai pas eu l’occasion de tester chaque outil de manière précise mais je sais que les outils open source demandent plus de compétences techniques pour être mis en oeuvre. Aris express et Bizagi sont très simples à utiliser et à installer.

La plupart de ces outils sont en anglais malheureusement. Bizagi possède une interface en Français.

• Aris Express
• Bonita (open source)
• BizAgi Process Modeler
• Questetra BPM Suite
• Tibco Business Studio
• Open ModelSphere
• Process Maker (open source)
  

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