Comment tirer le maximum d’un référentiel processus ?

Dans cet article, je vous propose de passer en revue les différentes possibilités existantes autour d’un référentiel des processus. Imaginons que vous ayez travaillé pendant de long mois pour décrire l’existant et un jour, vous vous demandez « mais comment exploiter cette matière? ». Modéliser est rarement une fin en soi !

Bien que cela semble caricatural, c’est une situation bien plus fréquente qu’on ne l’imagine. L’autre cas fréquent est celui où l’on reprend les travaux ou un périmètre et que l’on hérite d’un référentiel. La matière, ces processus décrits, est souvent un mine d’or ne demandant qu’à être exploitée.

Lorsque nous en arrivons à nous demander comment exploiter ces données plusieurs défis sont à relever :

• il faut être certain que la méthode de modélisation soit « correcte »,
• il faut être certain qu’elle ait été appliquée dans les modèles,
• il faut s’assurer que le niveau de description correspond à l’analyse que l’on souhaite faire,
• il faut identifier ce que l’on cherche à analyser.

D’un point de vue pragmatique, il faudra donc commencer par s’assurer que la matière est exploitable. Par exploitable, j’entends structurée et documentée. Les modèles sont-ils cohérents ? Le référentiel est-il cohérent ? Le niveau de détail est-il suffisant ? La réalité est-elle correctement représentée ?

La première phase sera donc certainement une phase d’audit.

Cette phase d’audit se fera bien évidemment avec l’objectif d’utilisation en tête. Pour définir cet objectif, voici différents éléments que l’on mesure de manière classique :

• le temps nécessaire pour rendre service au client
• le taux de non-qualité dans le service au client
• le coût total pour rendre service au client
• la répartition des coûts pour rendre service au client

Vous aurez facilement identifié le point commun de tout ce qui peut être entrepris sur la base des modèles existants : le service client ! En effet, même si les analyses donnent parfois l’illusion de s’intéresser à quelque chose d’autre, le client (interne ou externe) reste le seul facteur important !

Lorsque l’audit est réalisé, il conviendra de s’assurer que le référentiel contient les modèles nécessaires à l’analyse et à la méthode d’analyse conséquente. Par exemple, il faudra vérifier que la partie système d’information soit décrite si elle entre en jeu dans notre analyse. Le système d’information représente un coût de plus en plus important mais c’est aussi de là que proviendront de nombreuses données et que seront mises en oeuvre les solutions correctives : elle est donc incontournable.

Les grandes méthodes d’analyse sont finalement assez réduites et je me contenterai d’en citer 2,5. Pourquoi ce choix arbitraire ? Tout simplement parce qu’elles se distinguent par le nombre de pratiquants et par la documentation existante.C ‘est donc le « choix du public » !

• le temps nécessaire et taux de non-qualité -> Lean Six sigma
• le coût total et la répartition des coûts-> ABC

Le 0,5, concerne d’autres méthodes d’analyse comme la simulation des processus. L’outillage devient alors primordial.

N’oublions donc pas qu’au-delà de l’objectif premier qui motive un projet processus ou un projet d’urbanisation du système d’information, d’autres projets potentiels d’analyse peuvent réutiliser la matière et prenons en compte cette possibilité dans les choix méthodologiques que l’on peut faire. Ne faisons pas du jetable et choisissons là aussi de faire de la modélisation durable

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Nous essayons de formaliser, de codifier et de guider les modélisateurs dans leurs travaux mais il y a un point à partir duquel modéliser devient un art. J’ai souvent cette remarque qui revient lors de formation à la modélisation des processus : mais comment sais-je si je dois mettre 3 activités ou 4 sur ce modèle ?

Si j’aimerais pouvoir apporter une réponse claire et tranchée, je ne suis pas en mesure de le faire autrement que par un « ça dépend ».

Imaginez le spectre des réponses possibles face à une question si générale ! Cela dépend du contexte du modèle, de la méthode de modélisation choisie, de l’objectif de la modélisation, du niveau de granularité…

L’activité de modélisation est principalement une activité de cerveau gauche, notre côté rationnel et mathématique. Les méta-modèles, les frameworks et les méthodes sont définis dans cet esprit. La littérature sur le sujet est d’ailleurs fournie. Les personnes étant très rationnelles ont tendance à bien intégrer les concepts méthodologiques, c’est même un élément rassurant : elles ne pourraient pas faire sans. Lorsqu’on fait face à des personnes très rationnelles, que l’on trouve typiquement dans les métiers liés à l’argent comme celui de comptable, l’idée de faire appel à son côté créatif est même assez effrayant.

Là où nous touchons du doigt le côté artistique, c’est lorsque la méthode n’est pas en mesure de nous guider. Cela arrive bien plus souvent qu’on ne le voudrait et ce serait une erreur que d’ignorer cet aspect des choses. Si l’on conçoit une approche qui est censée être dogmatique, on évacue les modélisations « artistiques », celles qui amènent de nouvelles solutions de modélisation à des problèmes que l’on avait pas prévu et devinez quoi : il est impossible de tout prévoir !

Dans la majorité des situations, une approche purement cerveau gauche fonctionne. On défini un objectif de modélisation, on maitrise le projet de modélisation et la mise en œuvre ne contient pas de zones d’ombre. Il y a cependant ces cas où, l’objectif est nouveau pour l’entreprise, où l’entreprise souhaite réaliser quelque chose qui n’a pas été précédemment fait ou peut-être tout simplement des cas particuliers doivent être traités et ici, le cerveau droit intervient. Il joue son rôle de conception, de vision et de créativité.

N’oublions pas comment naissent ces méthodes justement : en explorant de nouveaux chemins, en testant une supposition et en vérifiant si sa mise en œuvre valide l’hypothèse.

Le référentiel d’entreprise doit être cadré mais il doit pas être verrouillé. Il faut évidemment un leadership fort qui montre le chemin à suivre mais il faut que ce leadership soit participatif. Si le fait de modéliser est une activité et une compétence qui s’acquiert avec la pratique, il n’y a pas de doutes sur le fait que par cette même pratique des solutions intéressantes peuvent apparaitre. En tant qu’organisateur de référentiel d’entreprise nous devons être suffisamment intelligent pour laisser une possibilité qu’elles s’expriment.

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Les discussions autour de l’architecture d’entreprise et des meilleures pratiques à adopter produisent souvent le même schéma de discussion.

Tout d’abord, on commence par lister l’ensemble des problèmes dans les différents projets en cours en essayant d’en trouver sommairement les causes et soudainement on passe à la phase où l’on défini les choses telles qu’elles devraient être.

N’importe qui suivant une discussion de ce type peut facilement trouver le propos très optimiste voire idéaliste : comment peut-on survoler les problèmes et passer du temps à élaborer un monde tel qu’on souhaiterait le voir ?

S’il y a une difficulté récurrente à laquelle doit faire face un architecte, c’est son manque de poids sur la vie de l’entreprise : au mieux il est écouté, au pire il est ignoré.

Bien entendu, rien n’est jamais si noir ou si blanc mais notre architecte a de quoi être perdu au beau milieu de cet organisme dont il voudrait pouvoir définir la structure et qui n’a pas le temps de se structurer.

Beaucoup d’architectes d’entreprise tendent parfois à penser que l’entreprise existe pour se structurer en omettant un détail : les clients, la place sur le marché et les produits/services à vendre.

L’organisation interne est tirée par le marché. Si auparavant, l’entreprise devait se structurer pour pouvoir répondre à un marché, le sentiment que c’est désormais le marché qui tire les organisations est de plus en plus répandu.

L’architecte d’entreprise est donc destiné à être un idéaliste car ses rêves d’efficacité ne pourront jamais tous être mis en oeuvre. Entre sa vision cible et la capacité de changement au quotidien qu’il peut réaliser, notre architecte d’entreprise est bien tiraillé entre 2 opposés.

Pour autant, son rôle est essentiel. Sa vision d’une cible donne la direction à suivre pour l’organisation interne. Il ne pourrait y avoir d’évolution réussie et reproductible sans savoir où l’on va et sans quelqu’un qui soit le pivot entre les tendances technologiques, les besoins business et l’état du patrimoine.

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Voici une liste d’outil de modélisation gratuit pour modéliser vos processus métier.

On me demande régulièrement des outils de ce type et la plupart des éditeurs ont une offre limitée dans le temps ce qui ne correspond pas aux besoins des utilisateurs qui cherchent des outils gratuits. Il ne s’agit pas d’évaluer mais bien d’utiliser sans limite de temps. Ici, ne se trouve que des outils dont l’utilisation n’est pas bornée dans le temps. Je n’ai pas eu l’occasion de tester chaque outil de manière précise mais je sais que les outils open source demandent plus de compétences techniques pour être mis en oeuvre. Aris express et Bizagi sont très simples à utiliser et à installer.

La plupart de ces outils sont en anglais malheureusement. Bizagi possède une interface en Français.

• Aris Express
• Bonita (open source)
• BizAgi Process Modeler
• Questetra BPM Suite
• Tibco Business Studio
• Open ModelSphere
• Process Maker (open source)
  

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Voici un petit retour du salon BPM 2009 qui s’est tenu à Paris pour ceux qui n’auraient pas eu l’occasion d’y assister.

Plusieurs choses m’ont frappé durant ma visite !

BPM M M m m m …

La première c’est que le BPM est noyé au milieu d’un tas d’autres sujets/domaines. C’est assez consternant ! Pour la peine, l’ensemble s’appelle « Les salons solutions ».

Le sujet semble de plus en plus à la mode, tout le monde parle processus mais pourtant ce « tout le monde » ne va pas dans des salons.

J’ai l’impression que le niveau générale de connaissance du sujet à tendance à rebaisser, un peu comme si l’on avait atteint un pic et que depuis nous serions en déclin. Le BPM au sens modélisation de processus métier reste une discipline assez « confidentielle », ce type d’évènement ne fait que le confirmer mais ce qui m’ennuie c’est la confusion encore entretenue sur le sujet.

Il suffit de prendre la plaquette du salon à la catégorie BPM pour se rendre compte que l’on ne parle vraiment pas de la même chose : si le fait d’inclure des outils d’exécution n’est pas du tout dérageant et même assez logique, d’autres outils ou acteurs sont étrangement classés.

Idem pour les conférences où le sujet du BPM est anecdotique avec seulement 2 conférences (2 autres ont été annulée à la dernière minute) qui sont heureusement très intéressantes.

Où sont les sont les gros ?

La deuxième grande surprise (qui n’est pas une nouveauté mais dont je m’étonne à l’occasion de cet article!), c’est l’absence des fameux éditeurs de BPM ou des sociétés autour du BPM.

Pas d’IDS Scheer, pas de MEGA…

Même si l’on oublie les grands noms du domaine, ceux de taille plus modeste sont tout autant absents !

J’imagine une raison possible à cela : les éditeurs n’ont pas identifié le salon comme pouvant leur permettre d’obtenir de nouveaux clients. Très différent des clubs utilisateurs ou des présentations que font habituellement ces éditeurs, il est certain qu’un salon de ce type n’est pas forcément le meilleur média pour atteindre leur cible.

Bien évidemment, il y avait quelques sociétés « coeur de métier BPM » dont le positionnement n’était pas discutable.

J’ai tout de même fait quelques découvertes intéressantes comme l’outil d’IkonID qui permet d’exécuter et d’analyser des processus ou l’outil de process4.biz qui est un atelier complet de modélisation de processus.

Quelques acteurs nouveaux s’intéressent au marché français signe d’une concurrence vivante.

Une édition en demi-teinte donc mais où j’ai tout de même découvert des choses intéressantes…

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Lorsqu’on entre dans une démarche de modélisation de processus métier, il y a 3 écueils fréquents qu’il faut absolument éviter.

Traditionnellement et encore en majorité aujourd’hui, c’est l’IT qui initie les démarches de modélisation car l’intérêt dans la refonte d’un SI est évident. Le chef de projet SI réalise que l’un des meilleurs moyens de capturer le besoin métier est encore de décrire le métier et il supporte naturellement l’initiative processus.

Si, dans une entreprise dont la maturité processus est balbutiante peu d’écueils seront rencontrés, lorsque cette même organisation progresse et donne de l’ampleur à la démarche processus les risques apparaissent de créer des distorsions dans le projet processus qui vont produire des effets non-recherchés et donc coûteux.

Ainsi, après qu’un noyau de personnes ai été sensibilisé à l’approche processus, l’entreprise sera peut-être tentée par un déploiement au niveau d’une sous-branche de la même approche pour l’ensemble des raisons possibles qu’une entreprise a de mettre en place une telle démarche mais très vite voici les 3 caractéristiques qu’il faudra garder en tête :

- le coût

- l’intégrité du référentiel

- l’adéquation de la modélisation et de l’objectif poursuivi

1- Coût

Mon référentiel coûte-t-il trop cher à développer ou à entretenir ? Voici la question que fini par se poser une organisation ayant entamé cette démarche. Même en cas de gains évident apportés par l’approche processus, une organisation se pose naturellement la question du coût de maintien.

Ce coût peut être impacté par 2 éléments : le coût logiciel et bien sûr le coût en main d’oeuvre.

Je ferais ici le parallèle avec la bourse. En bourse il est connu que pour vraiment connaitre la performance d’un portefeuille, il faut regarder sur une longue, très longue période qui permet d’avoir un point de vue objectif car les gains d’aujourd’hui sont souvent effacés par les pertes de demain ce qui produit, in fine, un résultat très moyen pour un gestionnaire lambda.

Avec l’ensemble des coûts processus, le risque est souvent situé aux moments charnières : ces moments où l’on risque de remettre en cause des décisions par exemple : le changement de l’outil de modélisation ou encore le changement de méthode. Si l’on aimerait que cela n’arrive pas, la réalité nous rappelle que ces évènements arrivent tôt ou tard et c’est en ayant les bonnes personnes à bord qu’il est possible de limiter le coût de telles opérations, voir évidemment de les prévenir.

2- Intégrité du référentiel

L’intégrité est définie par la cohérence entre un modèle de niveau x et un autre modéle de niveau x. Autrement dit, mon référentiel est-il de qualité, est-il homogène ? Le coût de la non-qualité est ici aussi sournois mais bien réel. Que faire d’un référentiel dont la qualité n’est pas égale ? Si faire le travail une fois représente un coût non-négligeable, le refaire est évidemment un gaspillage regrettable.

Pour tirer parti du référentiel et s’assurer qu’il reste la pièce maitresse en laquelle les responsables de processus ont confiance, il faut en assurer l’intégrité par des règles (vérifiées manuellement ou automatiquement) précises et comprises.

3- Adéquation de la modélisation aux objectifs poursuivis

Enfin, ces règles doivent être adaptées aux objectifs. Si une organisation est entièrement modélisée avec la même approche, c’est probablement que la méthode n’a pas été adaptée aux objectifs de chaque entité/direction et qu’un nombre important d’heures ont été mal utilisées.Il convient souvent de mettre en place un projet processus dans le projet.

La modélisation dont le seul but est de documenter reste marginale car ses bénéfices, sur l’ensemble d’une organisation, sont difficiles à évaluer. L’amélioration opérationnelle reste à privilégier et ses objectifs sont différents selon le contexte : la méthode doit prendre ceci en compte.

Comme le disait Darwin, ce n’est pas le plus fort qui survit, mais celui capable de s’adapter !

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